Lean Administration am Kantonsspital Graubünden

Das Kantonsspital Graubünden (KSGR) setzt seine langjährige «Lean Hospital Strategie» konsequent weiter um. 2017 wurde mit einem wegweisenden Projekt die Einführung von Lean Administration in den klinischen Sekretariaten initiiert. Erste wichtige Ergebnisse und Aha-Erlebnisse liegen vor.

Ausgangslage und Ziele
Die Sekretariatslandschaft ist am KSGR historisch gewachsen. Der Bezug der ersten Neubauetappe ab Ende 2019 wird als Chance verstanden, die Strukturen und Prozesse der Sekretariate zu überdenken. Stand 2017 waren die Sekretariate in der konzeptuellen Ausrichtung, in der Auslastung, dem Digitalisierungsgrad, der Anwendung von Hilfsmitteln und in der Führung heterogen aufgestellt. Vom März 2017 bis April 2018 führte das KSGR ein Lean-Projekt mit folgenden Zielen durch:

  • Schonungslose Erfassung der IST-Situation der klinischen Sekretariate, inkl. internem Stellen-Benchmark.
  • Durchführung eines «Lean-Piloten» in mehreren klinischen Sekretariaten.
  • Definition eines KSGR «Lean Administration Modells» als zukünftiger Standard für die Entwicklung der klinischen Sekretariate.

Vorgehen & Ergebnisse
Die Geschäftsleitung legte von Beginn an grossen Wert auf eine breite Verankerung des Projektes. Unter der Leitung von Heidi Werner (GL-Mitglied) und Christian Walch (Leiter Lean-Management) begleitete ein interprofessionelles Projektteam mit Unterstützung der Keller Unternehmensberatung AG das Vorhaben.

Schonungslose Erfassung der IST-Situation
Nach einer breiten Informationsveranstaltung wurde jedes Sekretariat und jede Sekretärin online befragt. Erhoben wurden Leistungsdaten, die eigenen Beobachtungen zu Verschwendungen in den Prozessen und das Erleben der Zusammenarbeits-, der Führungs- und Ergebnisqualität. Parallel zur online Befragung wurden mehrere Ärztinnen und Ärzte aus der Sicht der «internen Kunden» zu ihrer Zufriedenheit mit den Sekretariaten interviewt. Die Ergebnisse aus der online Befragung und den Interviews sind weitgehend deckungsgleich. Zentral sind folgende Punkte:

  • Das grösste Optimierungspotenzial liegt im Berichtswesen: 41 % der Arbeitszeit der Sekretärinnen fällt in diese Tätigkeitsgruppe.
  • Die häufigen Arbeitsunterbrechungen sind durch alle Sekretariate ein hoch gewichtetes Problem: Diese führen zu Prozessineffizienz, Fehleranfälligkeit und subjektivem Stress.
  • Struktur und prozessualer Reifegrad der Sekretariate sind heterogen. So werden unterschiedliche Hilfsmittel und IT-Tools für identische Aufgaben eingesetzt. 
  • Die vereinbarten Standards in der interdisziplinären Zusammenarbeit werden ungenügend eingehalten. Diese Abweichungen führen zu einem verhältnismässig hohen Arbeitsaufwand in den Sekretariaten. 
  • Das Arbeitsklima und die Führung haben einen entscheidenden Einfluss auf die Produktivität.
  • Die Kleinstsekretariate zeigen bezüglich Aufwand-Nivellierung und Stellvertreterregelungen erhebliche Schwächen.

Durchführung eines «Lean-Piloten»
Fünf Sekretariate wurden in einem partizipativen Prozess zu «Lean-Piloten» auserwählt. Ziele dieser Piloten waren den «Samen der Lean-Philosophie» zu säen, Lean-Instrumente in den Sekretariaten erfolgreich anzuwenden und über die Sekretariatsgrenzen hinaus von- und miteinander zu lernen.
Die Sekretariatsteams erhielten vom KSGR Lean Manager eine initiale Lean-Sensibilisierung, anschliessend fanden in den Sekretariaten Gemba-Walks (vor Ort Begehung) statt. Bewusst wurde ein interdisziplinäres und departementsübergreifendes Gemba-Team zusammengestellt. An fünf Gemba-Walks wurden 118 «Verschwendungen» resp. Verbesserungspotenziale identifiziert. Die erkannten Potenziale wurden durch die Projektsteuerung kategorisiert und der weiteren Bearbeitung zugeführt (vgl. Bild 1).


Bild 1: Kategorisierungs- und Bearbeitungslogik im KSGR Projekt

Kategorie 1, Kaizen Massnahmen: Verbesserungen im eigenen Einflussbereich des jeweiligen Sekretariates wurden schnellst möglich umgesetzt. Beispiele von Umsetzungen: Anpassung der Patienten-Signaletik, Abschaffung von nicht verwendeter Statistik, Abschaffung von manuell geführten Daten-Listen welche aus dem KIS generiert werden können, Versetzung der Kaffeemaschine um Unterbrechungen zu minimieren, Etablierung eines Huddle-Boards zur Nivellierung des Arbeitsaufwandes, Montage eines Vorhangs zum Persönlichkeitsschutz der Patienten, Anwendung der 5S Methode, etc.

«Die Summe der kleinen- und kleinst-Verbesserungen macht am Ende des Tages einen wichtigen Unterschied aus» (Heidi Werner).


Bild 2: Angepasste Signaletik (Streifen am Boden) vor dem Empfang der Gastroenterologie.

Kategorie 2, Optimierungs-Projekte: Damit sind Verbesserungen im Schnittstellenbereich zu anderen Organisationseinheiten oder Berufsgruppen gemeint. Diese Verbesserungen bedingen eine übergeordnete Steuerung und werden projektorientiert angegangen. Zur Bearbeitung freigegeben wurden: Etablierung spezifischer KIS-Schulungen für die Sekretärinnen, Abschaffung der ambulanten Papier-KG, Einführung des digitalen Diktates und die Standardisierung des Berichtswesens.
Die Potenziale der Kategorie 2 werden über den ordentlichen Projekt-Management-Zyklus des KSGR abgewickelt. Bei der Nominierung dieser «grossen» Themen ist erkennbar, dass nicht alle Themen zeitgleich und mit derselben Priorität bearbeitet werden können. Auch zeigte sich, dass Abhängigkeiten zu bereits terminierten Projekten bestehen oder vorgängig strukturelle Fragen, insbesondere im interdisziplinären Kontext, geklärt werden müssen.

«Für die grösseren Optimierungen braucht es einen hohen Digitalisierungsgrad und schnelle KIS Systeme, damit sie eine nachhaltige Wirkung erzielen» (Heidi Werner).

Kategorie 3, KSGR Modell «Lean Administration»: Um ein gemeinsames Zielverständnis zu erreichen wurden alle erkannten Optimierungsprinzipien in ein Modell übertragen. Beispiele dieser Prinzipien: Die Trennung der Sekretariate in Front- und Backoffice, Etablierung einer Shopfloor Führung, die Definition von Sekretariats-Mindestgrössen und die nachhaltige Übertragung der KSGR Lean Philosophie in die Administration.

KSGR «Lean Administration Modell»
Auf Basis der Projektergebnisse erarbeiteten die Berater einen Vorschlag für das zukünftige KSGR Modell. Dieses soll bei der zukünftigen Gestaltung der Sekretariate Orientierung sein – gerade auch in Hinblick auf den Neubaubezug. Das Modell ist modular aufgebaut und ist genug flexibel um die Spezialitäten der verschiedenen Departemente und Kliniken zu berücksichtigen. U.a. deshalb erfährt das Modell auch bei den klinischen Entscheidungsträgern im KSGR grosse Akzeptanz. Die Departemente Frauenklinik, Innere Medizin, Kinder- & Jugendmedizin und Chirurgie sind bereits in der Modell-Umsetzung oder haben die Umsetzungen initiiert. Dieser Modell- und Strukturwandel muss als geduldiger Prozess verstanden werden welcher oft von der Veränderungs-Chance lebt (z.B. Bezug Neubau, Neubesetzung einer Funktion, etc.). Folgend ist das Modell abgebildet und zwei Elemente daraus beispielhaft erklärt.

«Backoffice»
Das Backoffice ist ein Ort der Ruhe und der Konzentration. Hier finden v.a. die Tätigkeiten rund um das Berichtwesen statt. Ein Backoffice kann mehrere Front Offices bedienen.

«Shopfloor Führung»
Die Shopfloor Führung repräsentiert die «echte vor Ort Führung». Die Führung muss, darf und kann die administrativen Prozesse in den Sekretariaten und in den Schnittstellen überwachen und steuern. Unverzichtbares Instrument der Shopfloor Führung sind definierte Ziele, ausgedrückt in Kennzahlen (z.B. Anzahl Tage bis zum Versand des Abschlussberichtes).

Fazit
Das Kantonsspital Graubünden kennt heute dank einer fundierten Analyse die generellen und sekretariatsspezifischen Optimierungshebel. Das Projekt erbrachte einerseits den Beweis, dass im eigenen Einflussbereich mittels Kaizen-Massnahmen schnell spürbare Verbesserungen möglich sind. Anderseits zeigte das Projekt auch die Grenzen der kontinuierlichen Verbesserung auf: Um eine signifikante Steigerung der Effizienz zu erreichen sind Investitionen in Informatik-Lösungen und in die Standardisierung der klinischen End-2-End Prozesse zwingend notwendig.
Dank einem breit abgestützten Modell haben die unterschiedlichen Stakeholder heute eine gemeinsame Vorstellung des zukünftigen KSGR-Sekretariates. Die Umsetzungsgeschwindigkeit und die detaillierte Ausrichtung des Modells bleibt den Departementen überlassen.

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Interview mit Christian Walch

Christian Walch, Leiter Lean-Management KSGR

Leiter Lean-Management Kantonsspital Graubünden

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Interview mit Sarah Streiff

Sarah Streiff, Klinikmanagerin Frauenklinik Fontana KSGR

Klinikmanagerin Frauenklinik Fontana Kantonsspital Graubünden

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