Digitalisierung: was geschieht mit dem Controlling?
Noch vor wenigen Jahren hielten die Controller die Datenhoheit im Unternehmen. Wurden Führungsdaten und Kennzahlen benötigt, mussten diese durch das Controlling aufbereitet werden. Die grosse Arbeit bestand vor allem im Zusammentragen der Informationen und deren Strukturierung, so dass diese für die Unternehmensführung kurz und prägnant zugänglich wurden.
Automatisierung von Controlling-Aufgaben
Mit der Einführung von Managementinformations- bzw. Business Intelligence (BI) Systemen begann ein erster Wandel. Der Aufwand zur Datenaufbereitung wurde reduziert, der Zugriff auf Informationen ist neu auch direkt durch das Management möglich. Um an relevante Informationen zu gelangen, benötigt es aber weiterhin ein ausgeprägtes Zahlenverständnis oder die Unterstützung der Controller, um die Daten in den richtigen Kontext zu setzen.
Während die BI-Systeme bis heute noch wenig intelligent sind, startet hier ein grösserer Umbruch. Erste Systeme bieten sogenannte «Natural Language Queries»1 an. Agierte das Controlling bis anhin als Business Partner der Führung, um Fragen zu klären und Analysen zu fahren, können nun (im Moment primär einfachere) Fragen direkt durch die Systeme beantwortet werden. Durch Einbindung intelligenter Algorithmen können nicht nur vergangenheitsbasierte Informationen abgerufen, sondern unter Anwendung statistischer Methoden auch automatisierte Forecasts errechnet werden.
In diesem Zusammenhang nicht überraschend erscheint, dass sogar im Controlling beschäftigte selbst ein Rückgang der Anzahl Controller über die nächsten Jahre erwarten2 . Im Gesundheitswesen dürfte sich dies mit dem zunehmenden Kostendruck allenfalls noch akzentuieren.
Verknüpfung der Controlling-Disziplinen
Dank der Technologisierung an Bedeutung gewinnen wird die Datenanalyse. Heute liegt der Fokus noch primär auf der Analyse von Falldaten im Zusammenhang mit tarifarischen Fragestellungen. Zukünftig könnten anhand der medizinischen, leistungsbezogenen und finanziellen Daten auch Ideen für neue Behandlungskonzepte und Angebote resultieren. Damit dies möglich wird, muss sich das klassischerweise finanzorientierte Controlling öffnen und mit anderen Controlling-Disziplinen wie beispielsweise dem medizinischen Controlling, dem Leistungscontrolling oder dem Qualitätsmanagement verzahnen. Ein Ansatz hierfür könnte ein agiles, interdisziplinäres Team sein, welches im engen Austausch laufende Entwicklungen im Unternehmen verfolgt und darauf basierend Handlungsempfehlungen zu Handen der Unternehmensführung abgibt. Durch die Verknüpfung der verschiedenen Controlling-Disziplinen treibt ein solches Team die Integration der Prozesse voran und wird damit zum Know-how-Träger über die Abläufe und Probleme im Unternehmen über die finanziellen Fragestellungen hinaus. Noch wichtiger werden damit ein gutes Verständnis für das Geschäft wie auch für die damit verbundenen Datenbestände sowie Fähigkeiten, diese auszuwerten. Hieraus resultieren neue Berufe, beispielweise «Healthcare Data Analysts»3
Initiierung des Wandels im Controlling
Auch wenn nicht von heute auf morgen alles anders sein wird, empfiehlt sich das Controlling schrittweise auf die Zukunft hin fit zu machen. Schritte für einen initialen Wandel können sein:
- Automatisierung und Standardisierung von repetitiven Tätigkeiten:
Reduktion Aufwand für Aufbereitung von Daten zugunsten der Analyse. - Überprüfung und Optimierung Ausrichtung auf die Anforderungen der operativen und strategischen Führung:
Erzielung eines effizienten und effektiven Controllings. - Verzahnung des finanziellen Controllings mit weiteren
Unternehmensbereichen, welche Daten für unterschiedliche Zwecke sammeln
und aufbereiten:
Reduktion von Doppelspurigkeiten und Erhöhung Synergien durch Vernetzung von Wissen und Können in agilen, interdisziplinärem Team. - Festlegung einer Datenstrategie
Aufbrechen der Silos und Integration sämtlicher im Unternehmen generierten Daten in einem Datenpool.
In der Betrachtung nicht berücksichtigt sind neue Führungs- und Organisationsformen auf Stufe Gesamtunternehmen. Zu erwähnen sind insbesondere Tendenzen zur zunehmenden Selbstorganisation der Teilbereiche und damit Selbstverantwortung und Transparenz, auch in finanzieller Hinsicht, wodurch beispielweise aufwändige Budgetierungsrunden über das Gesamtunternehmen durch dezentrale und dynamischere Forecast-Methoden ersetzt werden könnten. Unterstützt werden solche Methoden durch Modelle wie Beyond Budgeting / Beta Kodex4 , «Objectives and Key Results» bei welchen die Wertgenerierung unter Verfolgung von relativen Zielen im Vordergrund stehen. Die Orientierung an Jahreszielen entfällt damit weitestgehend wodurch die traditionellen Kernaufgaben des Controllings mit «Planung und Reporting» ebenfalls entfallen bzw. auf die neuen Anforderungen auszurichten sind.
Wir unterstützen Sie gerne bei der Entwicklung neuer Ansätze im Controlling. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf über Telefon 056 483 05 10 oder E-Mail info@keller-beratung.ch.
Verweise:
1 Beispiel über Möglichkeiten: https://powerbi.microsoft.com/en-us/blog/qna-december-2018-update/
2 WHU Digitalization Pulse Check, Frühling 2017, https://www.whu-on-controlling.com/fileadmin/data_whu-on-controlling/Netzwerk/CCM/WHU-Digitalization-Pulse-Check-201710.pdf
3 https://himt.wisconsin.edu/experience-uw-himt/healthcare-data-analyst/
4 Management-Vordenker Niels Pfläging über «Quatschprozesse»: https://twitter.com/nielspflaeging/status/990017899669671936
