Strategiearbeit lebt vom Dialog und vom Mut, eingespielte Themen noch einmal neu zu denken. Andrea Beetschen, Institutionsleitung des Alterszentrums Bifang in Wohlen, hat sich für diesen Weg entschieden und einen externen Sparringpartner an ihre Seite geholt. Ziel: bestehende Strategiethemen zu reflektieren, weiterzuentwickeln und die Umsetzung bewusst zu begleiten.
Den Auftakt bildete eine gemeinsame Auslegeordnung aller Entwicklungs- und Strategiethemen. Im nächsten Schritt wurden diese Themen mit dem Geschäftsleitungsteam reflektiert, ergänzt und neu priorisiert. Anschliessend stellte die Institutionsleitung die überarbeiteten Strategiethemen dem Vorstand vor, der sich seinerseits entschied, die eigene Zusammenarbeit und die strategische Ausrichtung gemeinsam weiterzuentwickeln und die neue Strategie zu verabschieden.
Ein nächster Zukunftsmeilenstein steht bereits fest: ein neues Leitbild für das Alterszentrum Bifang, das in einem partizipativen Prozess gemeinsam mit allen Mitarbeitenden entstehen soll.
Interview mit Andrea Beetschen, Geschäftsleiterin
Was war für Sie der Anlass, sich für die Weiterentwicklung Ihrer Strategiethemen externe Unterstützung zu holen, und warum bewusst in der Form eines Sparringpartners?
Strategiearbeit erfordert Weitblick, Zeit und auch eine gewisse innere Distanz – und sie ist klar eine Führungsaufgabe. Mir war es wichtig, dafür einen Sparringspartner an meiner Seite zu haben, der mit einem externen Blick mögliche blinde Flecken sichtbar macht, gezielte Fragen stellt und auch jenseits unserer etablierten Denkmuster denkt. Genau diese Rolle hat Florian Koch für mich übernommen. Ausschlaggebend waren dabei seine fundierte Branchenkenntnis und Führungserfahrung, die es ermöglicht haben, unsere Strategiethemen kritisch, praxisnah und gleichzeitig auf Augenhöhe weiterzuentwickeln.
Zum Auftakt haben wir gemeinsam eine Auslegeordnung aller Entwicklungs- und Strategiethemen erarbeitet. Welche Erkenntnisse hat dieser erste Schritt für Sie gebracht?
Die gemeinsame Auslegeordnung war ein wichtiger Startpunkt. Sie hat mir die Sicherheit gegeben, dass wir die relevanten Entwicklungs- und Strategiethemen ganzheitlich erfasst haben und nichts Wesentliches ausser Acht geblieben ist. Gleichzeitig hat dieser Schritt geholfen, Prioritäten zu klären und Zusammen- hänge sichtbar zu machen.
Im Anschluss haben Sie das Geschäftsleitungsteam aktiv in den Prozess eingebunden. Was war Ihnen bei diesem Einbezug wichtig und welche Wirkung hatte der gemeinsame Workshop auf die Zusammenarbeit im Team?
In unserer Branche werden Leistungen durch Menschen erbracht. Ich bin überzeugt, dass Menschen sich einbringen wollen und motivierter sind, wenn sie die Resultate ihres Wirkens sehen. Deshalb war es mir besonders wichtig, das Geschäftsleitungsteam früh und aktiv einzubeziehen. Der gemeinsame Workshop hat genau das ermöglicht: Die Mitarbeit an der strategischen Grundlagenarbeit war sinnstiftend und ver – bindend zugleich. Das hat nicht nur das Verständnis für die kommenden Herausforderungen gestärkt, sondern auch die Zusammenarbeit im Team vertieft. Gerade weil die Umsetzung mit viel Arbeit verbunden ist, macht sie deutlich mehr Freude, wenn man bereits in der Planungsphase mitgestalten konnte.
Wie wurden die neu priorisierten Strategiethemen anschliessend vom Vorstand aufgenommen?
Die neu priorisierten Strategiethemen wurden vom Vorstand aufmerksam und konstruktiv aufgenommen. Dabei wurde deutlich, dass seit der letzten Strategiephase zahlreiche personelle Veränderungen stattge- funden hatten. Dies hat den Blick dafür geschärft, dass es an der Zeit ist, sowohl die Bedeutung des Strategieprozesses selbst als auch die Relevanz der daraus abgeleiteten Ergebnisse neu zu reflektieren und gemeinsam einzuordnen.
Der Vorstand hat sich entschieden, auch die eigene Zusammenarbeit gemeinsam zu reflektieren. Was bedeutet das für die strategische Verankerung in Ihrer Institution?
Die gemeinsame Reflexion der Zusammenarbeit im Vorstand stärkt die strategische Verankerung nachhal- tig. Am Ende des Prozesses werden wir klar wissen, was wir wie, wann und mit welchen Ressourcen umsetzen wollen, und ebenso bewusst festgelegt haben, was nicht im Fokus steht. Dieses gemeinsame Verständnis schafft Orientierung, Verbindlichkeit und Kontinuität. Gleichzeitig ermöglicht es uns, auch neue Mitglieder gezielt und konsistent in die strategische Arbeit und Haltung der Institution einzuführen.
Worin lag für Sie persönlich der grösste Mehrwert in der Begleitung durch einen externen Sparringpartner?
Der grösste Mehrwert lag für mich eindeutig im Aussenblick. Der externe Sparringpartner brachte nicht nur passende Methoden und strukturierte Herangehensweisen ein, sondern stellte auch viele gezielte Fragen und gab Hinweise, die bewusst ‹out of the box› waren. Gleichzeitig war mir wichtig, ein offenes Ohr für meine ganz individuelle Situation als Geschäftsleiterin zu haben. Genau diese Kombination aus professioneller Herausforderung und persönlichem Verständnis hat die Begleitung für mich besonders wertvoll gemacht.
Gab es Momente im Prozess, in denen der Aussenblick zu neuen Einsichten oder Entscheidungen geführt hat?
Ja, diesen Moment gab es. Der externe Aussenblick hat mich dazu ermutigt, grösser zu denken und unsere Möglichkeiten weiter zu fassen. Gleichzeitig habe ich gelernt, dem Prozess mehr Geduld zuzugestehen. Nicht alles muss sofort entschieden oder umgesetzt werden, was heute noch nicht passt, kann morgen durchaus Realität werden. Diese Haltung hat unsere strategische Arbeit spürbar entspannt und zugleich zukunftsgerich- teter gemacht.
Ein wichtiger nächster Meilenstein ist das neue Leitbild, das partizipativ mit allen Mitarbeitenden entstehen soll. Warum ist Ihnen gerade dieser Weg so wichtig?
Viele Leitbilder, denen ich begegnet bin, bestehen aus schönen Worten auf Papier. Gleichzeitig können sie etwas sehr Wertvolles sein: klare Bilder und verbindliche Aussagen darüber, wer wir sind und in welcher Haltung wir unsere Arbeit leisten wollen. Ein gutes Leitbild unterstützt bei Alltagsfragen und gibt Orientierung im Handeln. Damit es diese Wirkung entfalten kann und wirklich authentisch ist, möchte ich möglichst viele interessierte Mitarbeitende in den Entstehungsprozess einbeziehen. So wird das Leitbild gemeinsam getragen und nicht nur formuliert.
Was würden Sie Kolleginnen und Kollegen aus anderen Institutionen empfehlen, die vor ähnlichen Strategiefragen stehen?
Ich würde Kolleginnen und Kollegen raten, sich zuerst ehrlich zu überlegen, was sie wirklich brauchen: Was möchte und kann ich selbst leisten und wo wünsche ich mir bewusst Unterstützung? Ebenso wichtig ist die Frage, wie diese Unterstützung aussehen und welchen Beitrag sie konkret leisten soll. Erst danach lohnt sich der Blick auf den Markt: Empfehlungen einholen, Gespräche führen, Menschen kennenlernen und dann den Schritt wagen. Ja, das braucht Zeit und Geld, aber aus meiner Erfahrung kann ich sagen: Es lohnt sich.
