Im Rahmen der Überarbeitung der Dienstleistungsstrategie strebt die medizinische Fakultät an, die Trennung der Mittel zwischen Dienstleistungsbereichen sowie Lehre und Forschung zu schärfen und zu vereinheitlichen.
Zielsetzung des Projektes Es soll eine Trennkostenrechnung nach einheitlichen Grundsätzen, Prinzipien und Rahmenbedingungen er- stellt werden, sodass eine Grundlage geschaffen wird, um auf veränderte interne und externe Rahmenbedingungen adäquat reagieren zu können.
Mit dem Projekt wird zudem verfolgt, Finanzprozesse (z.B. Erarbeitung von Planrechnungen oder Sensitivitätsanalysen) innerhalb der Institute zu vereinheitlichen und zu standardisieren, um in Zukunft eine effizientere betriebswirtschaftliche Führung und Steuerung der verschiedenen Angebote im Dienstleistungsbereich zu ermöglichen.
Bestandesaufnahme und Modellerarbeitung zur Trennkostenrechnung Für das Projekt, welches die Keller Unternehmensberatung AG in der Rolle der Projektleitung und der Erarbeitung des Modells für die Trennkostenrechnung begleiten durfte, wurden sechs Institute ausgewählt.
Im Rahmen von Interviews wurden in den Instituten die Angebote mit den Rahmenbedingungen und Besonderheiten sowie die Kosten- und Ertragsstrukturen erhoben. Auf dieser Basis wurde ein einheitliches Modell für die Trennkostenrechnung erarbeitet, welches anhand von Grundsätzen entlang eines Handbuches – angelehnt an Überlegungen aus der Kostenrechnung in Spitälern (REKOLE®) – institutsspezifisch angewendet werden kann.
Das Modell wurde durch die Keller Unternehmensberatung AG in einer Excel-Lösung umgesetzt. Dies er- folgte vor dem Hintergrund der raschen Einführung einer kostengünstigen Lösung, welche insbesondere in der Pilotphase einfach an die einzelnen Institute adaptiert werden kann. Mittelfristig und bei einem weiteren Rollout der Trennkostenrechnung ist die Überführung ins ERP oder in eine spezifische Lösung anzustreben, wobei dann auf bestehenden Grundsätzen und Überlegungen aus dem erarbeiteten Modell aufgebaut werden kann. Herausforderungen in der Trennkostenrechnung im universitären Umfeld Vergleichbar mit den Spitälern ist auch im universitären Umfeld die Abgrenzung zwischen Lehre und Forschung und dem Dienstleistungsbereich eine der grössten Herausforderungen in der Trennkostenrechnung. Da beide Bereiche unterschiedlich finanziert sind, ist eine möglichst klare Zuordnung unabdingbar. Im Projekt zeigte sich, dass die Übergänge zum Teil fliessend sind, beispielsweise bei angewandter und translationaler Forschung, welche es einem Institut ermöglicht, neue Dienstleistungsangebote auf den Markt zu bringen. Entsprechend waren klare Regelungen zu definieren, um Zuordnungen zu vereinheitlichen. Weiter brauchte es Standards für Kosten, welche die Institute nicht direkt beeinflussen können. So stützt sich das Modell, zum Beispiel für die Anlagenutzungskosten der genutzten Räumlichkeiten, auf anerkannte Standardsätze. Für die Overhead-Bereiche der Fakultät oder der Universität insgesamt wurden Zuschlagssätze definiert. Mit der Verwendung dieser kalkulatorischen Kosten wurde damit eine faire Basis geschaffen.
Interview mit Lea von Felten, Leiterin Finanzen & Controlling UMZH/MeF

Aus welchen primären Überlegungen heraus wurde das Projekt lanciert?
Aufgrund der Entwicklungen der letzten Jahre sind die Ansprüche an die betriebs- wirtschaftliche Führung der Dienstleistungsinstitute deutlich gestiegen. Einerseits gab es in vielen Bereichen, vor allem aufgrund des Kostendrucks im Gesundheitswesen, deutliche Ertragseinbussen und andererseits sind die Kosten aufgrund der Teuerungsentwicklung, der Pandemie und des Fachkräftemangels gestiegen. Gleichzeitig werden die Forderungen aus Politik und Gesellschaft nach Kostentransparenz immer deutlicher.
Was waren aus Ihrer Sicht im Rahmen der Konzeption die grössten Herausforderungen, um ein einheitliches Modell erreichen zu können?
Ein Modell zu entwickeln, das für alle sechs Institute verwendet werden kann. Die Dienstleistungsinstitute unterscheiden sich nicht nur in ihrer Grösse deutlich voneinander, sondern auch in ihrer Komplexität.
Das Modell muss genug differenziert sein, um in den grösseren Instituten aussagekräftig zu sein und einfach genug, um keinen unnötigen Mehraufwand in den kleineren Dienstleistungsinstituten zu generieren.
Ist für Sie nach Projektabschluss denkbar, das Modell in der medizinischen Fakultät oder über diese hinaus weiter auszurollen?
Es ist denkbar, dass das Modell innerhalb der universitären Dienstleistungsinstitute weiter ausgerollt wird, wenn es sich bewährt.